EMOCIONES EN LA EMPRESA: UN PUNTO DE PARTIDA.
Después de más de 20 años trabajando en contextos profesionales y en sistemas empresarial-organizativos, he ido desarrollando en mi interior sensaciones contradictorias respecto al tema de las emociones en el trabajo. Estas están condicionadas por mi experiencia al tener en cuenta los aspectos emocionales vinculados al cambio y al aprendizaje.
Antes de continuar, me gustaría destacar que, en las siguientes líneas, aunque hablo de procesos de cambio personal, grupal y organizacional, siempre lo hago en relación con personas sanas desde una perspectiva emocional y relacional, que pueden realizar su vida con normalidad y que necesitan superar alguna dificultad o mejorar un resultado.
Cuando hablo de equipos, me refiero también a personas que experimentan emociones constantemente en la interacción con ellas mismas, con el resto de las personas con las que trabajan y con la empresa (como entidad organizada que tiene su propia cultura y normas internas). Nunca lo hago refiriéndome a personas que están en un proceso terapéutico o que necesitan terapia para conseguir el resultado de mejora deseado. Este campo no es de mi competencia y se lo dejo a psicólogos o profesionales de la salud mental cualificados
Sensaciones encontradas en el terreno de las emociones
Por mi parte, experimento esas sensaciones encontradas en el terreno de las emociones en general y en su inevitable presencia, atención y cuidado en el mundo de la empresa, en particular. Por un lado, experimento cierta alegría al observar que “lo emocional” tiene cada vez más presencia en el trabajo; por otro lado, una cierta preocupación al observar una especie de borrachera emocional, donde “todo vale” en nombre de las emociones y que, en mi opinión, conduce a algunas prácticas que, aunque pueden tener una apariencia amable y una buena intención de fondo, en ocasiones, como decía el Boni en una de sus canciones, acaba siendo “un ritual camuflado de diversión” y, en este caso, un ritual que no funciona o que empeora lo más importante: la salud emocional del equipo.
Abrazos y sonrrisas, únicamente, no siempre son la solución
Vaya por delante que no tengo nada en contra de los abrazos y de las sonrisas; al contrario, y en la empresa tampoco me parece que sean una mala forma de comunicarse entre dos o más personas, siempre que la intención sea compartida por ambas partes y, por supuesto, teniendo en cuenta el contexto en el que se esté ofreciendo y recibiendo. En mi opinión, puede ser síntoma de buena salud emocional si los abrazos se dan de forma espontánea y como consecuencia de haber creado previamente las circunstancias idóneas para que esto suceda.
Por ejemplo, si la persona responsable se ha ocupado de crear un contexto donde el equipo, orientado a la consecución de uno o más objetivos, ha sabido organizarse, repartirse las tareas, mantener una comunicación que facilita el entendimiento, la solución de las desavenencias (que inevitablemente se van a dar), etc., y como resultado de ese esfuerzo orientado aparecen abrazos y sonrisas, estos pueden estar indicando que hay buena salud emocional en el equipo. Si, por el contrario, se pretende que un equipo en el que no hay espíritu colaborativo arregle sus diferencias dándose abrazos sin crear las circunstancias para que esto suceda, no solo no lo harán, sino que estos abrazos pasarán a ser parte del problema.
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Cuando la solución es el problema
Sabemos que en el núcleo de cualquier comportamiento que funciona, enmarcado en el ámbito del trabajo, y también de cualquier comportamiento que no lo es, hay una o más emociones que lo alimentan. Abordar este tema con propuestas que parten de acciones basadas en ideología y no en metodología no solo se aleja de cuidar el aspecto emocional de la empresa, sino que lo empeora.
Antes de continuar, me gustaría compartir algunas frases reales procedentes de conversaciones que han salido de diferentes personas con las que he tenido la oportunidad de trabajar. En esta ocasión me centraré en personal técnico y algunas personas con responsabilidad de mando intermedio. Más adelante abordaré el tema emocional y la dirección. En todas las ocasiones se ha pretendido mejorar el clima laboral con soluciones que, en ese momento, no solo no mejoraban, sino que empeoraban la situación; es decir, con lo que en cambio estratégico llamamos soluciones intentadas redundantes o tentativas de solución disfuncionales.
- “Me obligan a meditar antes de las reuniones”.
- “Nos han obligado a participar en una app para gestionar nuestras emociones”.
- “Mi superior nos quiere «motivar» poniéndonos vídeos motivadores”.
- “En las reuniones insisten en decirme que «tengo que pensar más en positivo»”.
- “Ahora me piden que esté todo el rato consciente de mis emociones, que las apunte, que las sienta, y me paso el día pendiente de mi cuerpo, de las sensaciones…”.
Apoyar la escalera en la escalera equivocada
No tengo nada en contra de meditar; yo mismo practico la meditación como parte de mis hábitos diarios desde hace más de tres décadas. Tampoco tengo nada en contra de la tecnología como instrumento de apoyo para conseguir objetivos de equipo. He diseñado, creado, dinamizado y tutorizado muchos campus online orientados al trabajo y aprendizaje colaborativo, por poner un ejemplo. Tampoco tengo nada en contra de ver vídeos motivadores, si lo que dicen encaja con tu modelo del mundo. Lo del pensamiento positivo lo dejaré para otro escrito. Querer estar consciente de todo lo emocional que nos sucede a lo largo de todo el día puede ser, en mi opinión, el más disfuncional intento de solución.
Desde el punto de vista estratégico, cuando se pretende mejorar algo, hay que revisar con detalle los intentos de solución redundantes que no solo no lo mejoran, sino que lo empeoran. De lo que se trata es reflexionar acerca de si este tipo de propuestas de mejora son, por sí mismas, suficientes. Sabemos que, para que sean eficaces, deben responder a un “diagnóstico de situación” lo más descriptivo posible, que refleje cómo funciona ese equipo u organización concreta en relación con el aspecto emocional, y esto requiere, por encima de todo, metodología.
El punto de partida puede ser una dificultad, un problema o simplemente que se quiere tener un mejor ambiente de trabajo.
